lundi 7 décembre 2015

Pourquoi le Revenue Management n'est pas appliqué dans les activités de pleine nature ? (1ère partie)

L'idée est d'appliqué la stratégie Revenue Management aux activités de pleine nature. 
A ce jour et à ma connaissance aucune étude a été faites dans ce sens. Le Revenue management devrait être considéré comme une opportunité de croissance pour ces entreprises. Aujourd'hui nous nous apercevons que cette stratégie n'est pas appliquée et nous allons essayer de donner les raisons.



Définition du Revenue Management : cela désigne une stratégie destinée à optimiser les résultats à court, moyen et long termes de l'entreprise comportant 4 grands objectifs 

  •  La gestion des DSRTT : Disponibilités, segments, risques, temps et tarification
  • L'ajustement de l'offre à la demande : analyse de l'opportunité de marché, allocation des tarifs aux classes des disponibilités (Classe affaires, 1ère, 2ème classe, standard, affaires, supérieur, 3*, 4*,...), recherche de l'adéquation entre l'offre et la demande.
  • L'optimisation du rendement : prix moyen par rapport au taux d'occupation, accroissement du revenu par place disponible.
  • Décisions dynamiques : Prévision, arbitrage, décision en temps réel, événements inattendus.
Au quotidien le Revenue Management permet de gérer les disponibilités en fonction des différentes classes pour chacun de segments en anticipant la demande du marché au travers les prévisions de la demande.

Pourquoi cette stratégie Revenue Management n'est pas appliqué aux activités de pleine nature ? 

Il faut tout d'abord s'intéresser aux spécificités des entreprises des activité de pleine nature :
Ces entreprises se caractérisent par le rôle central que joue le dirigeant, il oriente le développement et détermine les différents choix stratégiques. D'après cette étude, 75% d'entre eux exercent quatre fonctions et plus au sein de l'entreprise, dont la commercialisation, l'administration, la gestion et l'organisation.

Cependant, ces entreprises ont du mal à se développer. Plusieurs facteurs freinent ce processus ; se sont toutes des entreprises de petites tailles avec une précarité financière réelle. Elles ont également un « caractère atomisé des acteurs » : les encadrants « ne viennent pas au bureau travailler », il y a que rarement des rencontres physiques avec le donneur d'ordre, tout se fait à distance soit par téléphone soit par email.

Ce qui mène ce dirigeant à créer son entreprise c'est la passion du sport, de la nature. Son objectif est de continuer à vivre de cette passion et à la cultiver. L'aspect ludique et convivial au travail est très important, cela n'a rien d'un travail traditionnel et contraignant avec hiérarchie, horaires fixes, tâches définies, etc...L'entreprise et le travail est accepté comme un simple moyen d'existence qui ne renvoie surtout pas à une vision capitaliste avec la maximisation du profit .


Il existe un dilemme entre le rôle de l'argent nécessaire à la réalisation de ses objectifs personnels et les contraintes nécessaires sur son mode de vie pour gagner cet argent. Ce dirigeant en prend son parti, évalue son niveau nécessaire pour garantir sa liberté d'action et se limite à cela. C'est une démarche artisanale basée sur la passion du sport.



Fidèle à sa conception de la vie et à son projet social, toute sa stratégie de production ou de commercialisation est d'une logique hédoniste. Dans l'élaboration du service, le dirigeant accorde une grande importance à sa vision du sport de nature, du tourisme en général et de son propre plaisir généré par cette pratique. Ce rapport passionnel au service sportif se traduit par une apologie de la qualité et de l’authenticité de ses prestations.

A suivre


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